医疗花费不是在ldquo罕见的胰腺癌

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正好借此机会弄明白市场对医疗服务的真正需求，然后再想方设法去满足市场的需求。我们一直致力于将丰田那医院的内部流程。现在又一个把梅森生产系统也应用到市场环节的机会。

本书作者：查尔斯·肯尼

翻译：阎少华，周宁

“我们能做得更好”

一两个月后，会议才最终成型，主要是梅森改革团队组建新方案需以时日。年2月，各大企业，包括星巴克、阿拉斯加航空公司，同斯托里及两个同医院。当然，此次碰头会之前，医院针对各个公司的不同关切做了初步的预案，搞清了各自特别支出的医疗费用有哪些。星巴克，当然选择了腰背痛;有家公司选了偏头痛；另一家选了心脏病；还有家选了胃食管反流病，该病有严重的反酸症状。

这一清单列出来后，让梅克伦伯格及其内科的同事们大跌眼镜。显然，困扰员工们的那些病痛都是些普通病、慢病，仅会引起身体不适或者行动不便，并非疑难杂症。

这些公司的医疗花费不是在“罕见的胰腺癌”上，梅克伦伯格说，“也不是罕见的甲状腺癌什么的可以让我们的高超医术派得上用场的疾病。而是些背痛和头痛！当我们回头看看我们自己接诊过的那些林林总总的病人里，其实大多数还就是常见病和普通病。我们中的大多数人在得病时也是得普通病而已——从汽车后备箱搬出一箱啤酒就扭伤了腰背，或者是偶尔一次头痛。因此这些疾病在普通人群中的分布也如此，得危重症的人毕竟还是少数。我们都得过病，大多数情况很快就恢复了，或许需要些医疗救治，不过更多情况下我们无需特殊治疗。”

当福利经理们汇集在医院的报告厅时，这些医生们都已经是有备而来。医院调集了前期调研到的那四个专业领域内的医生作专业陈述，分析当前存在的问题并提出解决方案。发言主题围绕着这四个团队是如何运用VMPS理论来消除浪费，只提供有意义的服务来展开的。指导思想就是提高质量降低费用。“医生们说，‘我们能做到更好，’”梅克伦伯格在描述时指出，“我们有义务这样做。”

斯托里和福医院方提出的专业解决方案，认为其内容详实，主题明确，认识深刻；医院方则从全新思路出发，将企业雇主方作为客户看待。最终，“保险公司欣然接受了这一提案。”斯托里说道。

这是个决定性时刻，它代表了医生人文理念的根本性转变。大多数医生，之前没有跟医疗服务买单的公司老板打过交道。而今，医院的医生精心编制医疗方案，以满足公司需求。

“作为医生，我们都很清楚自己的兴趣点是什么，遇到什么样的疾病能让我们兴奋，”梅克伦伯格说。“我曾经作为一名美国国立卫生研究院（NationalInstitutesofHealth，NIH）生殖内分泌亚专科医生，我钟情于评估和治疗罕见原因引起的不孕症。后来我来到医院，状况再清楚不过了，社区居民需要看的是最常见的内分泌疾病——2型糖尿病——对生殖内分泌专科的需求少之又少。我接受了这个现实，一边继续治疗自己感兴趣的难得遇到的生殖内分泌病患者，同时作为一名出色的内分泌科医生，治疗了成千上万的糖尿病和其他常见病的患者。”

解决的办法就是，医疗服务要去迎合市场的需求，而不是让市场来迁就医生的喜好。“零售商会告诉你怎么推销东西：了解顾客需求，尽量去满足，”他说。“用市场规律来衡量医疗服务的话，看起来以前我们的所作所为与其背道而驰。我们一直在推销我们喜欢的，却从来没有优先考虑我们的患者最需要的是什么。”

梅克伦伯格、安德鲁·弗里德曼医生和同事们开始换脑筋，从生意的角度去看问题，医院就是那些大公司的供应商而已。举个例子，星巴克，就对采购流程有相当深刻的理解，因为它要购买咖啡豆、牛奶、纸杯等商品。

这些采购的货品必须做到质量稳定可靠，交货及时，数量准确，地址无误，价格公道，”梅克伦伯格说，“那些企业都需要采购商品和服务，以生产他们自己的产品，医院就是这些企业最大的服务供应商之一。去看看这些公司的成本构成，看看医疗服务成本所占其全部生产成本的比例，你就会清楚的知道,医院等医疗机构在他们所有供应商中的地位是多么的举足轻重。你可能已经从霍华德·舒尔茨那里听说过了，星巴克用于医疗服务的成本几乎与其购买咖啡豆的成本相当。据说同样的情况在通用公司也同样如此，用于医疗服务的费用跟购买钢材的费用差不多！这就是他们想对咱们说的，咱们是重要的服务供应商，‘我们从医院那里期待的就是高质量的医疗服务，而且在需要时能够及时提供给力的医疗支持。因为对我们来说保证员工的健康和精力充沛，以及把直接和间接成本控制在可控范围内至关重要。’”

剖析价值流，发现惊人浪费

会后，梅克伦伯格又发出邀请，请各大公司参与他和同事们筹划的“市场协作项目”。主要的三方选手：公司、医保、医院汇集一堂，共同研究公司的医疗服务需求，并制定方案。梅克伦伯格觉得，要想取得实质性进展，必须要让这三方坐到一起并找到共同点。他已经从过去的改革经验里体会到让患者参与改革的重要性，同理，他推断让公司雇主参与改革也同样重要。每一个市场协作项目都要吸收一名来自公司的福利经理参与，几位医生，一位保险公司代表。此外，斯托医院财务人员一样，也都参加了各个小组会议。就像快速流程改善研讨会（RPIW，RapidProcessImprovementWorkshop）一样，协作团队检查现有的流程，以便弄清一个病例所涉及的每一个服务步骤，揪出来浪费的环节，按照循证医学的要求，剔除无用步骤。各个团队把流程确定下来之后，他们重点去找到每一步的价值证据。

协作模式的5个原则：

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